Woningcorporatie Stadlander werkt met acht geselecteerde bedrijven samen in de twee ketens duurzame renovaties en RGS-planmatig gevelonderhoud: Caspar de Haan, Coen Hagedoorn Bouwgroep, Elk Groep, ERA Contour, Geluk Groep, Lindhout Schilder- Vastgoedonderhoud, Noom en Vergouwen Vastgoedzorg. Als externe ketenregisseurs kozen zij gezamenlijk voor een alliantie van De Wevers BV en Beuk, in de personen van Michiel van Eeten (De Wevers) en Joep Kuijsters (Beuk).
Michiel en Joep, wat doen externe ketenregisseurs? Wat is het verschil met traditionele directievoering?
Van Eeten: ‘Een groot verschil is dat wij worden ingehuurd en betaald door alle partijen. We zijn dus niet in dienst van de opdrachtgever. Doordat we onafhankelijk zijn, kunnen we ook de opdrachtgever aanspreken. We richten ons op de inhoud en de kwaliteit van de samenwerking. Hoe kun je beter samenwerken?’
Dat is echt nodig?
Van Eeten: ‘De opgave in onderhoud en verduurzaming is voor opdrachtgevers steeds groter en complexer geworden. Daardoor zijn ze gaan nadenken hoe de organisatie daarvan efficiënter kan en hoe ze meer verantwoordelijkheid kunnen neerleggen bij bedrijven. Dat resulteert in vormen als resultaatgericht samenwerken, ketensamenwerking, bouwteams en dergelijke. Daarbij gaat het om het vinden van gezamenlijk belangen, in plaats van de eigen belangen van bedrijven. Maar hoe doe je dat en hoe houd je dat scherp? Ik vergelijk het weleens met dansen. Als je dansles volgt, kun je op een gegeven moment zelf best aardig dansen maar synchroon dansen is wat anders. Dat moet je oefenen.’
Kuijsters: ‘De bouw is van origine hiërarchisch georganiseerd. Door ketensamenwerking is een kanteling opgetreden en is de organisatie nu horizontaal. Dat vraagt om andere kennis, vaardigheden en gedrag. Zolang het goed gaat, is er niets aan de hand. Maar wat je ziet, is dat bij tegenslag mensen en bedrijven vaak in oude patronen vervallen. Als dat gebeurt, is er voor ons werk aan de winkel.’
Inmiddels zijn diverse traditionele schildersbedrijven uitgegroeid tot brede vastgoedonderhoudsbedrijven. Kunnen die dat niet zelf?
Kuijsters: ‘De partners waarmee we nu gaan werken, hebben veel ervaring in ketensamenwerking. En juist zij kiezen samen voor het aanstellen van externe ketenregisseurs. Omdat ze gezamenlijk willen groeien in die samenwerking. Dan gaat het om kennis en kunde, maar ook om de ‘zachte kant’ van samenwerking: het karakter en het klimaat binnen een bedrijf. De harde kant van procesbeheersing kunnen bedrijven vaak prima zelf, maar juist de zachte kanten van karakter en klimaat moeten wel overeen komen.’
Van Eeten: ‘Vijftien jaar lang samenwerken – zoals wij gaan doen met de acht onderhoudsbedrijven – moet je wel met elkaar doen. Dat klinkt gemakkelijk, maar elk bedrijf heeft zijn eigen strategie, zijn eigen expertise, competenties en knowhow. Die moet je met elkaar delen, in plaats van je kaarten tegen de borst te houden. Daarbij moet je ook kijken naar gezamenlijk belang en niet denken vanuit concurrentie. Dan is het bijvoorbeeld logisch dat je een werk gunt aan een bedrijf met veel ervaring in juist dat type project, ook al is het werk dan niet altijd gelijkelijk verdeeld.’
Hoe benader je die ‘zachte kant’ van samenwerking?
Van Eeten: ‘Culturen van bedrijven kunnen best wel verschillen, evenals managementstijlen. Hoe ga je om met conflicten? Hoe maak je dingen bespreekbaar? Je moet met elkaar bespreken welke waarden belangrijk zijn voor samenwerking. Denk bijvoorbeeld aan vertrouwen. Wat versta je daar dan onder? Dat soort waarden moet je lading geven. Techneuten vinden zulke vragen soms lastig, maar het is wel belangrijk. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Daar moet je ook regelmatig een peilstok in steken. Dat doen we onder meer met vragenlijsten via ons platform, waarmee we kijken hoe zich dat ontwikkelt in de loop der tijd en te kijken wat er beter kan. Je moet dat proces constant evalueren.’
Op wie richten jullie je als het gaat om samenwerking? Zijn dat de mensen in de uitvoering of juist de leidinggevenden?
Van Eeten: ‘Samenwerking is belangrijk op alle niveaus, zowel strategisch (directies) als tactisch (planvorming, planning, etc.) en operationeel (uitvoering). Die moeten allemaal het belang van de lange termijn zien. In de praktijk wordt echter vooral veel projectmatig gewerkt en dan is samenwerking in de uitvoering vaak niet aan orde. In die zin blijft het redelijk verzuild. Wat we bijvoorbeeld doen, is resultaten delen in de groep en bij elkaar in de keuken kijken. Denk aan contacten met een ‘lastige’ huurdersgroep. Hoe doe je dat? Een integraal team zorgt voor het optuigen van de samenwerking, zodat je tot eenzelfde opzet komt en aanpak, resultaten en kwaliteit kunt meten en vastleggen. Daarbij speelt onze ervaring een belangrijke rol. We doen dit inmiddels op vijftien plekken in Nederland en werken dagelijks samen met 250 onderhouds- en bouwprofessionals.’
Kuijsters: ‘We zijn nu bezig met een nulmeting en via enquêtes en interviews inventariseren we wat er nodig is. In april bespreken we dat in beide ketens met elkaar en stellen vervolgens een zogeheten ontwikkelagenda op. Daarbij gaat het om de behoefte van de ketenpartners en de vraag hoe wij hen daarin kunnen ondersteunen. Onze rol staat niet bij voorbaat vast. We stellen ook onszelf kritische vragen wat er nodig is en wat onze rol daarin moet zijn.’
Jullie nemen deze rol op je vanuit De Wevers en Beuk. Vanwaar deze alliantie?
Kuijsters: ‘Beuk richt zich van oudsher op werving en selectie en ik heb zelf een verkennend onderzoek gedaan naar ketensamenwerking. De Wevers heeft daar al meer ervaring in. Stadlander is een relatie van ons beiden. We hebben verschillende competenties. Michiel houdt zich met name bezig met de ‘harde’ kant van de samenwerking (strategie, systemen, structuur), ik met de zachte kant (managementstijl, cultuur, personeel). Zo versterken we elkaar als externe ketenregisseurs.’