Sinds een maand zit ik weer eens zelf in de schoolbanken en ik moet bekennen, het is een inspirerende ervaring. Ik volg de opleiding tot Coach Practitioner en er gaat een wereld voor me open. Natuurlijk ken ik inmiddels wel de principes die coachen, als werkvorm, effectief maken, maar nooit eerder heb ik zo intens het verschil ervaren tussen trainen en coachen. Ik wil hier graag wat over schrijven en ik hoop dat menig leidinggevende hierna zijn coachende rol gaat oppakken.
Trainen en coachen mag je om te beginnen niet zomaar op één hoop gooien. Wat ze gemeen hebben; ze zijn instrumenten om gedrag te beïnvloeden. Kan je goed trainen dan hoef je nog helemaal geen goede coach te zijn en omgekeerd. Het grote verschil zit hem in je uitgangspunt en focus. Grofweg ligt de focus voor een trainer op het behalen van trainingsdoelen terwijl de coach zich richt op de coachvraag van de gecoachte (coachee).
Uitgangspunten bij een training zijn de trainingsdoelstelling en een uitgesproken ontwikkelbehoefte bij de deelnemer. De aanpak en structuur staan in principe vast. Er is een beperkte vrijheid voor een eigen inbreng. Daarbij heeft de trainer oog voor de groepsdynamiek. Ondanks dat je niet de docent wilt uithangen, ben je toch behoorlijk aan het sturen. In het kort: bij een training bepaalt de trainer wat en hoe er geleerd wordt. De vraag is nu of trainen in alle gevallen de beste interventie is als een medewerker ‘vast loopt’.
Eén-op-één coachen
Soms is coachen een betere optie. Bij coachen is de basis fundamenteel anders. Daar is het juist de coachee zelf die de agenda en doelen (mede) bepaalt. Een coach heeft alleen te maken met de persoon van de coachee en het hier en nu. Het één-op-één coachen richt zich op het begeleiden van de coachee bij zijn persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dit kan gaan over het ontwikkelen van talenten, om die nog beter te kunnen inzetten, maar het kan ook gaan over onderwerpen waarin hij worstelt of misschien zelfs vastloopt.
Een coach heeft als doel de persoonlijke prestaties van de coachee te vergroten. De focus ligt niet alleen op het behalen van doelen, maar ook op het achterhalen van de oorzaak van mogelijke belemmerende factoren. Om de coachee goed te kunnen helpen moet je hem begrijpen en is een vertrouwensrelatie belangrijk, goed luisteren en ‘in de huid van de coachee kruipen’ is daarbij noodzakelijk.
Resultaten bij coaching bereik je niet binnen een gesprek van een uur, het heeft meestal wat meer tijd nodig. Het gaat meestal zo snel als de coachee grip krijgt op zijn eigen dillema’s. Een aantal gesprekken met een coach over een beperkte periode, waarbij de coach vooral (door)vraagt en reflecteert, kunnen hele goede resultaten opleveren.
De coachee is klant
De coachee is de klant en bepaalt het precieze doel van de gesprekken: wat wil hij of zij bereiken? Als coach luister je. Je stelt vragen, ondersteunt en begeleidt. Coach en coachee hebben dus beide verschillende rollen, maar hun relatie is wel altijd gelijkwaardig.
Niet alleen wat de coachee zegt (de woorden) is belangrijk, maar ook de manier waarop het gezegd wordt (toon, volume, kracht, houding, gezichtsexpressie). Vooral dit laatste geeft vaak veel waardevolle informatie. Die informatie heb je als coach nodig om de coachee goed te kunnen begeleiden.
Je helpt de coachee zijn of haar eigen situatie, gedachten en gevoelens te onderzoeken. Voor mij als trainer (maar beginnend coach) echt een hele opgave: mijn mond houden. Géén panklare oplossingen aandragen of met eigen voorbeelden komen maar de coachee stimuleren zelf de oplossingen te gaan ontdekken.
De leidinggevende als coach
Stel nu dat we morgen, in de aansturing van onze mensen, gaan stoppen met sturen op resultaten maar gaan coachen en dus investeren in de zelflerende, zelfsturende en zelfoplossende vermogens van onze mensen. In onze rol zoeken we naar de juiste balans tussen hard op de inhoud en zacht op de relatie. De medewerker ondersteunen om zelf op zijn kracht te komen.
Stel nu dat we ècht tijd in hem gaan investeren. Dan gaan we bewust luisteren in plaats van zeggen wat hij moet doen. Dan kunnen we met de tijd, achterover gaan zitten en doen onze medewerkers vanzelf, met overgave, wat er moet gebeuren.